Murat Ülker yazdı: Güç sarhoşluğu… “Kral çıplak” demenin bedeli var

Yıldız Holding İdare Heyeti Üyesi Murat Ülker kendi internet sitesinden yayınladığı yazısında kibirli liderlik anlayışını ele aldı. Murat Ülker’in “‘Kral çıplak’ demenin kıymeti nedir? CEO, Liderlik Hastalığı: KİBİR” başlıklı yazısı şöyle:

“Bugünkü mevzumuza altyapı sağlayan kitabın müellifi Eugene Sadler-Smith, Örgütsel Davranış Profesörü, kibri yıkıcı olarak tanımlıyor ve trajedinin sebebi olarak gösteriyor. Kibirli şahısların kendi öz marifetleri hakkında yanlış fikirlere sahip olduğu fikrini öne sürüyor. Kibirli şahıslar şişirilmiş öz kıymetlendirme, zayıf muhakeme, muvaffakiyetlerin abartılması, başarısızlıkların ise küçültülmesi ile irtibatlı olarak oburlarının tavsiyelerine ve tenkitlerine karşı küçümseyici bir tavır takınmaları ile biliniyorlar.

Ben derim ki; bu işin başı gururdur. Bugün her kürsüde her hatibin durmadan tekrarladığı gururluyum, gururluyuz diyerek başlıyor berbata seyahatimiz. Malum gurur: kendini beğenme, kibir ise kendini diğerlerinden üstün görme manasına gelir.

Çaresi ise; doğruyu söylemek! Lakin örfümüz der ki, her hakikat her yerde söylenmez!

Söyleyene de, yürek mi yedin derler.

Neyse örftür bunlar, vakitle değişir. Sizce değişme vakti gelmedi mi hala gençler?

Bugün size Hubristik yani Kibirli Liderlik kitabından kelam edeceğim. Müellifi Eugene Sadler-Smith, Örgütsel Davranış Profesörü, araştırma alanı kibir ve bu mevzuda yazdığı makaleler pek çok memleketler arası hakemli mecmuada yayınlanmış (1).

Kibri yıkıcı olarak tanımlıyor muharrir ve trajedinin sebebi olarak gösteriyor. Kibirli şahısların kendi öz hünerleri hakkında yanlış fikirlere sahip olduğu fikrini öne sürüyor.

Kibirli bireyler şişirilmiş öz kıymetlendirme, zayıf muhakeme, muvaffakiyetlerin abartılması, başarısızlıkların ise küçültülmesi ile kontaklı olarak oburlarının tavsiyelerine ve tenkitlerine karşı küçümseyici bir tavır takınmaları ile biliniyorlar. Kibirli liderliğin besin kaynağı ise daha evvelki muvaffakiyetler ve övgüler. Başkanların güç sarhoşluğuna kapılmaları, güçlü istikametlerine ve yeteneklerine olan abartılı inançları, kendi doğrularını abartmalarına ve yanlışlarını küçültmelerine neden oluyor. Sonucunda hem mali açıdan hem de prestijleri bakımından kendilerine ve işletmelerine ziyan veriyorlar. İş hayatında ve siyasette ise kibirli bir önder karışıklıklara neden olabiliyor. Yalnızca cemiyet hayatında mı, olağan ki hayır, meskende büyük kardeş sultasından, okulda üst sınıf, hatta kimi öğretmenler, muhtar, apartman yöneticisine, kısacası eline güç geçirenlerin kısmı azamı!

Yazar, kibirli liderliğin özelliklerini ve nedenlerini anlamak ve yıkıcı sonuçlarından nasıl kaçınılacağını açıklamayı emel ediniyor. Örneklerle birlikte kibirli önderlerin önderliğinde işletmeler için nelerin yanlış gittiğini anlamayı çeşitli açılardan araştırarak gözler önüne sermeyi düstur ediniyor. Müellifin ana derdi ise bilhassa siyasetçiler ve önderler ortasında hubris sendromuna sahip bireylerin nasıl tespit edilebileceği ve ziyanlı sonuçlarından nasıl kaçınılabileceği sorusu. Bu gayelerle mevzuyu farklı bakış açılarını kullanarak disiplinlerarası bir yaklaşımla ele alıyor ve pek çok bilimsel araştırmayla birlikte bilhassa başkanlar üzerine tartışılan kibir (hubris) kavramının nedenlerini ortaya koyan bir çalışma yapmış.

Bu ortada kibir konusu epey tanınan bir husus oldu. Çok yakınlarda bugün kelamını ettiğim mevzulara misal biçimde kibiri anlatan Kibrin Tarihi isimli kitap finceden Türkçe’ye çevrildi. Bu mevzuyu sever daha fazla örnek isterseniz Kibrin Tarihi’ni de okumanızı tavsiye ederim (2).

Peki ya düzgün bir başkanın tarifi nedir? Kibirli liderlik berbat liderlik ise, düzgün liderlik nasıl tanımlanabilir? Bu hususta bu kitaptan kimi ipuçları ve tavsiyeler edinmek mümkün.

Bunlardan birincisi; olumlu bir tavır sergilemek, ileriye dönük bir zihniyete sahip olmak, rekabet etmekten ve karar vermekten korkmamak, denemek ve hezimetlerden sonra bile toparlanıp tekrar yola devam etmeye cüret etmek.

İkincisi; ne yaptığını bilmek, ne iş olursa olsun, kendi alanının şuurunda olmak.

Üçüncüsü; takım çalışmasına olan inançtır. Grup çalışması pek çok bahiste kritik derecede değerlidir. Başarılı işletmeler yıldızlara değil, gruba ve onları bir ortaya getiren gayeye inanırlar. Bu nedenle bir grup, aile üzere olduğunun şuurunda olmalı, birbirini desteklemelidir ve herkes takımın modülü olduğunun farkında olmalıdır.

Dördüncüsü; yeterli işin ödüllendirilmesidir. Böylelikle herkes birlikte muvaffakiyetleri paylaşır ve bu noktada çalışanlar da ilişkin oldukları yapının kültürünü korudukları için işverenler üzere düşünebilirler.

Beşincisi; gerçek olanın yapılmasıdır. “Aslında yeterli adamlar kazanır!” diyor müellif. Dürüst ve kaliteli beşerler her vakit gerçek olana yönelir. Kuşku duyulduğunda, hakikat olan tespit edilmeli ve hayata geçirilmelidir.

Kibirli liderlik (hubristic leadership) ABD lideri Donald Trump’ın idare tutumlarından sonra bilhassa ABD’de daha çok tartışılan bir husus oldu. Bu nedenle araştırmacılar açısından kibrin politik liderlikteki rolü kıymet kazandı.

Ancak iş dünyası ve siyasetteki alaka seviyesine ve değerine karşın, “karizma” ve “narsisizm” üzere esaslı liderlik mevzularıyla karşılaştırıldığında, kibir, liderlik ve idare araştırmalarının hala sürdüğü bir alan.

Karizmatik, narsisist ve kibirli liderliğin ortak özellikleri, hepsinin farklı formlarda liderliğin karanlık ve yıkıcı taraflarıyla temaslı olmasıdır. Yıkıcı ve tarif bakımından makus başkanların davranışları değişken düzeylerde ferdî karizmayı, narsisizmi ve kibri yansıtabilir. Bir tarafın başkasına nazaran daha baskın olmasının nedeni ferdî ve bağlamsal nedenlerle açıklanabilir.

Buradaki en dikkat cazip nokta şudur ki: bu üzere başkanlar güç, övgü ve muvaffakiyet ile tabir yerindeyse, güç sarhoşu olarak kendi yeteneklerine ziyadesiyle güvenirler. Sonuçta aksiyonlarının sonuçlarının her durumda başarılı olacağına dair sarsılmaz bir inanca sahip olduklarından oburlarının fikirlerini küçümseme, değersizleştirme eğilimindedirler. Ve ziyanlı, yıkıcı sonuçlara böylece taban hazırlarlar.

MİTOLOJİK YAKLAŞIM

Kitapta hubristik liderlik için sıkça anlatılan bir mitolojik hikaye İkarus’un hikayesidir. Yunan mitolojisinde yer alan İkarus öyküsü insanları etkilemiş ve düşünmeye sevk etmiştir. Muharrire nazaran bu, kibre ve çok gurura dair öğüt içeren, en güzel bilinen efsanedir. Kahramanlar, yenilikçi teknolojileri (İkarus’un balmumu kanatları ve tüyleri gibi) kullanarak, olayları denetim etme yeteneklerini abartarak ölümcül kusurları yapar, feci sonuçlara davetiye çıkarırlar. Bu mit üzerine bir öbür yorum ise, Daidalus’un oğluna sadece çok yüksekten uçmaktan değil, tıpkı vakitte çok alçaktan uçmaktan da kaçınmasını, orta yolu tutturmayı öğütlemiştir. Amerikalı iş adamı Warren Edward Buffett’ın belirttiği üzere, kibir ve alçakgönüllülüğün dengelenmesi, dünyanın en başarılı yatırımcısının altın kuralı olmalıdır.

Tarihi merkeze alan bir bakış açısıyla muharrir, önderlerin öbür uluslar ile silahlı çatışmaya girip girmeme kararının en kıymetli sıkıntılardan biri olduğu görüşünde. Kibirli siyasi ve askeri önderler, kendi inançları ve hırsları tarafından kendilerini o denli yanıltırlar ki, muvaffakiyet talihlerini abartırlar ve berbat sonuçları sezemezler. Ve her ne kadar iş dünyasında kibirli liderliğin sonuçları kuruluşlar için önemli ölçüde ziyanlı olabilse de, silahlı çatışmalardaki (savaş gibi) kibirden kaynaklanan sonuçlar felaketlerle sonuçlanıyor.

BİYOLOJİK VE SİNİRBİLİMSEL YAKLAŞIMLAR

Nörobilim alanında yapılan çalışmalarda , kibir paradoksu, önderlerin bulundukları pozisyonlarına yükselmesine katkıda bulunan empati, işbirliği, şeffaflık, adalet ve paylaşmak üzere özelliklerin bireyler güç kazandığında kaybolduğunu hatta bencillik, düşüncesizlik ve açgözlülük üzere davranışlara dönüştüğünü gösteriyor. Yüksek güce sahip bireylerin, oburlarının hislerini tanımada daha makus olduğu, empati kurmada zorluk çektiği gözlenmiştir.

Kibirli başkanlar güç sarhoşluğuna kapıldıklarında yakınlarının çıkarlarını düşünmek yerine, kendi çıkarlarını düşünüyorlar. Güç ve beraberinde gelen empati eksikliği, klişeleşmeye yol açıyor. Hubrist (kibirli kişi) o kadar kendine odaklı hale geliyor ki: diğerleri ile ilgili edindiği bilgiler lakin kendi işine yarıyorsa kıymetli olabiliyor. Riskli davranışlar çoklukla ödül beklentisiyle yapılıyor ve finansal mükafatlar bilhassa riskle ilgili davranışların itici güçleri olarak görünüyor.

ŞİMDİ HUBRIS SENDROMUNA GELİRSEK

Kibir Sendromu fikri, bir siyasetçi olan Lord David Owen’ın siyasi başkanların ruh sıhhatine olan merakından doğmuştur. Owen’ın katkısının kıymeti ve ayırt edici özelliği, hem kıdemli bir siyasi başkan hem de ruh sıhhati konusunda uzmanlaşmış bir tabip olmasından gelir.

Hubris Sendromunun belirtilerini tespit etmek için kullanılan kriterler; kendi güçlerini zafer elde etmek maksadıyla kullanarak narsisistik eğilim gösteren, diğerlerine vaat veren, mesihvari konuşmalar aracılığıyla kendini yücelten ve çok itimat duyan, birebir halde diğerlerinin fikirlerini hor gören davranışlar bu sendromun varlığı konusunda fikir veriyor.

Owen ve meslektaşları, ek olarak, gözlenen olağandışı davranış bir öbür mümkün tıbbi yahut psikiyatrik nedene (örneğin, hipomani, bipolar bozukluk, depresyon, sinirsel hastalık, travma, uyuşturucu yahut alkol kullanımı) bağlı ise Hubris Sendromunun dışında tutmuşlar. Bu kriter, siyasi başkanlar ortasında Hubris Sendromu için birtakım potansiyel adayların dışlanmasına neden olmuş.

Örneğin, İngiltere eski başbakan ve siyasetçileri, Churchill, Owen ve Davidson kibirli özelliklerine karşın, majör depresif bozukluktan muzdarip oldukları için Hubris Sendromu haricinde tutuluyor. Benzeri biçimde, ABD liderleri ortasında Theodore Roosevelt ve Lyndon B. Johnson kibirli özellikler sergiledikleri halde, tıpkı vakitte bipolar bozukluktan muzdariplermiş.

Hubris Sendromu temel olarak siyasi liderlik bağlamında incelenmiştir. İdare ve liderlik araştırmacıları CEO’yu ve kurumsal kibri anlamak için de bu sendromu kullanmışlardır. Hubris Sendromu yaklaşımı, sinirbilimsel ve davranışçı bakış açıları ortasında da köprü kurarak geliştiriliyor.

Owen’ın görüşüne nazaran tartışmasız kibirli olan bir Birleşik Krallık hükümet lideri eski Başbakan Tony Blair’di. Blair 1997’de ezici bir çoğunlukla iktidara geldi ve başkan olarak birçok değerli muvaffakiyete imza attı, lakin sonunda George W. Bush’un 2003’te Irak’ı işgal etme kararına verdiği dayanaktan ötürü kınandı.

Owen’e nazaran başkanlar misyonlarının tabiatı gereği, günlük hayattan, aile olmasa da büyük ölçüde arkadaşlarından kopuk ve sadakatsizliğe yahut ihanete maruz, izole yaşıyorlar. Bu türlü düşününce kimi siyasi önderlerin ve CEO’ların bazen olumsuz ruh hallerine, kişilik bozukluklarına yahut değişkenliklerine ve hatta akıl hastalıklarına yenik düşerken, kimi önderlerin “işlevsel psikopatlara” dönüşmeleri, güçle bu kadar sarhoş olmaları ve bunun şahıslar ortası ilgileri ve performansları üzerinde ziyanlı bir tesiri olması durumunda şaşırmamalıyız.

Ayrıca yalnızca güç değil, güçlü öndere etrafın nasıl davrandığı yani sistem, adetler de değerli rol oynuyor. Başarılı başkanlar etrafın teveccühüne mazhar olup gururlandıkça, sayemizde kibirlenerek her yaptığının hakikat olduğunu, en yeterli seçeneğin yeniden kendileri olduğunu düşünüyorlar. Hani haksız da sayılmazlar, tarihteki örneklere baktıkça.

DAVRANIŞÇI YAKLAŞIM

Davranış araştırmacıları, daha genel olarak, çok itimat, çok hırs ve çok iyimserliği (örneğin gerçekçi olmayan optimistlik ve gerçekçi olmayan hırslar), örgütsel karar verme süreçlerindeki daha genel bir faal önyargı ve kusur hissesinin kaynakları ve tezahürleri olarak ele almaya başlamışlar. Çok inanç, çok hırs ve çok optimistlik, oburlarının tavsiye ve tenkitlerine karşı gurur, küstahlık ve küçümseme ile birleştiğinde, kibir oluşturur ve bildiğimiz üzere, kibir hem bireyler hem de kuruluşlar için bir tehlikedir.

Güven, kıymet biçilmez bir yönetici özelliğidir. Yöneticiye duyulan itimat tertiplerin olağanda yapmayacakları şeyleri gerçekleştirmelerine ve yeni, yenilikçi teknolojilere yönelmelerini sağlar. Öte yandan, kibirli bir biçimde kendine çok güvenen yöneticiler, yıkıcı olmak için yola çıkmasalar ve basiretli idare unsuruna nazaran hareket etseler de, çoklukla işin kıymetini yok eden kararlar verirler. Yeteneklerine ait çok yanlış kestirimleri onları bu yola sürüklüyor olabilir.

Yöneticinin kibrini körükleyen bir öbür çok özgüven de tanınan iş kültürünün üst kademelerine yayılmaya başlayan ünlülük statüsüdür. Ünlü yönetici olgusu (celebrity) çoklukla, hassas takipçiler ve medya ortasında ortaklaşa yaratılan dramatik bir yükseliş ve sonra düşüş süreci olabilir ve işin içine kibir girdiğinde dram bir trajediye dönüşebilir.

Girişimciler iş başarısı peşinde değerli riskler alan bireylerdir. Yeni bir teşebbüse karar verirken kendinden emin, hırslı ve optimist olmaları gerekir. Yüksek özgüvenin birçok avantajı vardır, örneğin diğerlerini bir iş teşebbüsü projesine katılma konusunda istekli olmaya ikna etmede yararlı olabilir ve çalışanlara ilham verebilir, motive edebilir ve onlara itimat verebilir. Lakin karşılaşılan belirsizlikler, riskler ve elde edilecek kazanımlar tıpkı vakitte inanç ve çok itimat, hırs ve çok hırs ile optimistlik ve çok optimistlik ortasında hassas bir dengeyi de içermelidir. Hududu aşmak, nihayetinde gelecek vaat eden bir ticari teşebbüsün sonunu getirebilir.

Örneğin; James Dyson torbasız elektrikli süpürge için hakikat tasarımı bulmadan evvel 5000’den fazla başarısız prototip üretti. Dyson, icadı İngiliz pazarında ilgi görmedikten sonra ayakta kalabilmek için ortağının gelirine güvenmek zorunda kaldı. Telif hakları, İngiltere’deki bir araştırma tesisine ve fabrikaya fon sağlanmasına yardımcı oldu; eşsiz torbasız elektrikli süpürgeler sonunda dünya çapında muvaffakiyet kazandı.

Bu örnek azim ve sebatın muvaffakiyetini ispat ediyor. Fakat malum sizi muvaffakiyete götüren yol, yeniliklerle mücehhez olup da yeni bir yol tutturmazsanız daha ileriye götürmeyecektir,

İLİŞKİSEL YAKLAŞIM

“İkili bağlantı” teorisine nazaran gelişmiş, yüksek kaliteli önder üye bağlarında, takipçilere başkan tarafından güvenilip, karşılıklı alışverişler ve karşılıklı bağımlılıklar geliştiriliyor. İlişkisel tipte bir yaklaşımda karşılıklılık ve itimadın merkeziliği, siyasi önderlerin ve CEO’ların nasıl özel ikili bağlar geliştirdiğini anlamaya yardımcı olmada yararlı bir fikirdir. Kibirli liderlikte başkan ile bilhassa muteber bir takipçi ortasındaki özel bir alaka çeşidi gelişir.

Yakın tarihimizde sanki emsal şeyler yaşanmış olabilir mi? Pulitzer ödüllü gazeteci Ron Susking, Irak’ın işgalinden kısa bir müddet sonra New York Times’taki bir makalesinde “Bush stilini” kısa ve öz bir formda ele aldı: “Tanrı tarafından verilen bir vazifede olduğuna sahiden inanıyor. Bunun üzere mutlak inanç, tahlil muhtaçlığını bastırır. İnançla ilgili her şey, bir ispat olmaksızın inanmaktır.”

Araştırmalar, kibrin karmaşık, bilinmeyen ve dinamik ortamlarda ortaya çıkma mümkünlüğünün daha yüksek olduğunu gösteriyor zira bu şartlar gelişmiş başkan takdir yetkisi, sınırsız doğaçlama ve yöneticinin çok imkanlara sahip olması için fırsatlar yaratıyor. Artık başkanın hiç kimseyi ya da ne yapılmaması gerektiğine dair tavsiyeleri dinlemeye muhtaçlığı yoktur. Çok inanç, ahlaki doğruluk ve dini mutlaklık kibri ile önder, alternatiflerden habersiz ve aksiyonlarının mümkün sonuçlarına karşı duyarsız görünür. Kibirli liderliğin yarattığı tehlike; oynaklık, belirsizlik, karmaşıklık ve muğlaklık vakitlerinde artar.

Bir örnek ömrümden, 1986 yılında işletmeler genel müdürü olmuştum. Fakat ayrıyeten bir ticari genel müdür de (eniştem) vardı ve işveren da (babam) işinin başındaydı. Yani aslında bakalım ne kadar başaracak testiydi. O vakit o denli tebrik çiçek adeti filan da yok. Bir tanıdık geldi. Dedi ki, burası bir imparatorluk, siz de veliahtsınız. Ben hayret ettim. Adam beni baştan çıkaracak. Çabucak mimledim ve bir daha görüşmedim. Ben bilmiyor muyum, kim olduğumu!

PARADOKS VE İŞLEMSEL YAKLAŞIMLAR

Yazar kitabını son kısımda pratik bir soru ile sona erdiriyor: Şayet kibirli liderlik bir önderi yahut bir tertibi süratli bir düşüşe yanlışsız itebiliyorsa, başkanlar bunu nasıl farkedebilirler ve başarısızlıktan nasıl kaçınabilirler?

Bu kısım kibirli liderliği birbiriyle bağlı iki bakış açısından inceliyor; paradoks teorisi ve süreç perspektifi. Bu iki bakış açısı, başkanların güçlü ve zayıf istikametleri ile başkan yeteneklerinin aşırılıkları ve eksiklikleri ortasındaki bağlantıyı anlamamıza yardımcı oluyor.

Kibirli başkanlar kendilerine çok güvenmekle yalnızca kendi düşüşlerini ve vefatlarını hızlandırmakla kalmaz, birebir vakitte diğerlerine da ziyan verebilir ve geniş kapsamlı yıkıcı sonuçlara sebep olabilirler. Kibir ile yönetilen tertipler da misal bir davranış kalıbını takip eder. İş başarısızlıklarının örnekleri, başarıyı yönlendiren faktörlerin, çok özgüven, çok hırs, kibir, küçümseme ve gurur nedeniyle tehlikeli uçlara götürüldüğünde, bir vakitler hürmet duyulan başarılı başkanların çöküşüne neden olabileceğini gösteriyor. Kibirli liderliğe paradoks teorisi ve süreç ideolojisi perspektiflerinden bakmak, kibirin bazen son derece başarılı önderleri ve işletmeleri kendisinin başlattığı yıkıma yanlışsız sürükleyebileceğini daha güzel anlamamıza yardımcı olabilir.

Yöneticilik, bağlantı, esneklik, bağlılık ve açıklık güçlü önderlere atfedilen düzgün şeyler olarak düşünülür. Uygun ancak, bu güçlü istikametler nasıl başarısızlık üretebiliyor?

Kibirli liderlik, güçlü taraflardan zayıf taraflara ait bir paradokstur. Bolluk şartsız olarak âlâ olarak yorumlanır ve bu türlü bir ortamda “azı karar birden fazla zarar” anlayışıyla bir istikrara sahip olmak mümkün değildir. Bu bağlamda kibir, çeşitli formlarda aşırılıklara yol açan bir sapkınlık biçimi olarak ortaya çıkar, çok özgüven, hırs ve tersine alçakgönüllülük eksikliğidir ve hor görme, kibir ve saygısızlıkla ilişkilendirilir; kararlılık yahut cüret üzere başkan davranışlarının yahut yenilik ve esneklik üzere kurumsal yeteneklerin aşırılığıdır ve çok itimat ve çok hırs başkanı zayıflatır.

Başarının nedenleri olan başkanın yahut işletmenin güçlü yanları gereğinden fazla genişletildiğinde yani çok özgüven, pervasızlık ve küçümseme başarısızlığın nedeni haline gelir. Başkanlar özgür iradeye sahiptir, bu nedenle isteyerek çok özgüvenli, pervasız yahut küçümseyicidirler ve yetkilerini gereğinden fazla genişletir ve istemeseler de yıkıcı davranışlarda bulunurlar ve istemeden de olsa suça ortaktırlar ve zararın sorumlusudurlar.

Kibirden kaçınılabileceğimizi varsayabilir miyiz? Bu önleyici tıbbın kullanımına benzeri ve bir hastalığın erken belirtilerinin tedavi edilmesinin sonraki evrelerden çok daha kolay olduğu varsayımına dayanıyor. Kuruluşlarda ve kurumlarda kibrin erken başlangıcını tespit etmeyi ve denetim etmeyi amaçlayan beş farklı yaklaşım öneriliyor muharrir tarafından: 1- dilsel göstergelerin belirlenmesi, 2- kibre karşı yüksek güvenilirlikte tertip kurulması, 3- daha güzel idare ve düzenleme, 4- kibirli bir tertip kültüründen kaçınmak ve 5- yönetici fiyatlarının sonlandırılması.

Kibir konusu üzerinde çalışan araştırmacıların, narsisizm üzere öteki olumsuz çağrışımları araştıran meslektaşlarıyla birlikte karşılaştığı zorluklardan biri, şaşırtan olmayan bir formda, hubristlere ve narsistlere erişmektir. Kuruluşların ve kurumların zirvesindeki yöneticiler yahut başbakanlar üzere erişilmesi sıkıntı kümelere ulaşmaya çalışırken bu iş daha da zorlaşır.

İnsanların kullanmayı seçtikleri sözcükler ve bunları kullanma biçimleri, şuurlu yahut bilinçsizce araştırmacılara, bireylerin zihinsel, toplumsal ve fizikî durumlarının ayırt edici ve nispeten kolay erişilebilen tanısal ve ruhsal bir göstergesini sunuyor. İç ruhsal durumların bir göstergesi olarak lisanın incelenmesi, en azından lisanın kasıtsız sürçmesinin, kişinin saklı niyetlerini görünüşte, görünür dilsel kusurlar yoluyla ortaya çıkarabileceği fikri Freud’a kadar uzanıyor. Araştırmacıların siyasi kampanyalar sırasında önderlerin konuşmalarındaki dilsel kalıpları süratlice incelemeleri bu bağlamda epeyce manalıdır.

Rabbisinin tüm günahlarını bağışlamış olan peygamberler bile her gün tevbe- istiğfar ederlerdi. Sebebi sorulunca da şükreden bir kul olmayayım mı derlerdi. İşte bu davranışı benimsemek, dua ile aslında kendine telkinde bulunmak ve bunu hergün tekrar etmek bir tahlil yolu olabilir.

İşletmelerde ise açık-şeffaf irtibat, teklif toplama, istişare toplantıları, neyi yanlış yaptık ve ne öğrendik, 360 derece geri bildirim, OKR ve KPI ile idare üzere metotların hepsinden istifade gerekir.

ÇÖZÜM

Kitabın sonunda muharrir genel olarak yunanca “Parrhesia” konseptinden yola çıkmakta, yani her şeyi açıkça ve gerçek söylemek olan tabir özgürlüğünü tahlil olarak sunmaktadır. Kibirli idarenin zararlarından bir aileyi, bir şirketi, bir ülkeyi kurtarmanın panzehiri olarak tabir özgürlüğü ortaya konmaktadır. Ünlü felsefeci Foucault’un belirtiğine nazaran; Parrhesia’da konuşulan doğrudur zira konuşan onun hakikat olduğunu bilir. Ayrıyeten konuşmacı, hakikati bilmek ve bu hakikati diğerlerine iletmek için gereken ahlaki niteliklere sahiptir. Konuşanın samimiyetinin ispatı ise, tehlikeli bir şey söyleme yüreğidir. Pekala konuşmacı, kendi hayatını tehdit ve tehlikeye maruz bırakmayı seçer mi?. Bu çok güç bir seçenek olsa gerek, zati uygulaması da pek yok, değil mi?! Malum atasözümüz var: Yanlışsız söyleyeni dokuz köyden kovarlar.

Ben derim ki; bu işin başı gururdur. Bugün her kürsüde her hatibin durmadan tekrarladığı gururluyum, gururluyuz diyerek başlıyor berbata seyahatimiz. Malum gurur: kendini beğenme, kibir ise kendini diğerlerinden üstün görme manasına gelir. Gurur: kendi üstünlüğü hakkında olan inanç, kibir ise bu kanıyı diğerlerine kabul ettirme dileğidir. Gurur: içten kaynaklanır ve kendi kendine çok hürmet gösterilmesi, kibir ise bu hürmete dışarıdan ulaşma isteğidir (3).

Yukarda da belirttiğim üzere kibir üzere beyhude bir hissiyatın savaşları, felaketleri, nefretleri, şirket başarısızlıklarını ve büyük fiyaskoları nasıl doğurduğunun daha fazla tarihten örneğini istiyorsanız Kibrin Tarihi kitabına da bir bakmanızı öneririm. Özgün kapağı çok hoşuma gitmişti onu da bu vesileyle sizinle paylaşayım.

Kaynakça

(1) Sadler-Smith E. (2020). Hubristic Leadership, Sage, 204 s.

(2) Turenen, A. (2022). Kibrin Tarihi: Sen Benim Kim olduğumu Biliyor Musun?

(3) https://tr.wikipedia.org/wiki/Gurur